2005年初小杨被公司从山东区域调到东北辽宁市场担任区域经理。小杨所在的公司是一家方便面企业，在山东市场时，公司的零售一元的面是24包装。在山东市场小杨带领自己的弟兄们把公司的24包装的一元面从零做到了每月销量突破五万件，赢得了公司和下属的一致好评。由于东北市场一元面市场容量巨大而辽宁市场销量一致提升不上去，为了尽快在辽宁市场实现一元面的销量突破，公司领导自然就想到了善于推广一元面的小杨。

　　小杨在接到公司的调令后，信心十足，向公司领导和下属拍了胸部，保证几个月内使辽宁市场的一元面销量翻三翻。

　　在接下来的市场走访中，小杨更是信心百倍，因为在辽宁市场一元面的市场容量可以占到市场总体容量的百分之六十以上，像这种市场的产品结构是其他区域市场所无法比拟的。

　　市场走访完毕后，领导找他沟通，问他需要什么样的支持，小杨向公司提出增加人员和促销费用的要求，公司领导都给予了满足。

　　在接下来的时间里，小杨在做了充分的战前动员，在加上给经销商推出了极具诱惑力的政策，结果形势一片大好，每个经销商都基本按照要求进了货。

　　但是第三个月市场出现大量的返货现象，公司最后不得不拿出一定的费用来解决，经销商的信心也收到了很大打击。

　　那么是什么原因造成小杨工作如此被动呢？在山东市场，一元面的包装基本都是24包装，而在东北市场，一元面却全是30包装。小杨在对市场进行判断分析时，认为既然我能在山东市场把24包装搞好，东北市场24包也应该没有问题。所以在公司还没有24包装的一元面时，小杨没有向公司提出尽快开发30包装的申请，而是向公司提出增加24包装的申请。结果出现产品不适合市场而出现被动。这是由不同市场的消费特性和习惯所决定的。一个区域市场的消费习惯往往会在长期的时间里积累而成，就像河南人喜欢吃面，东北人和南方人喜欢吃米一样。一个企业如果想打破这种习惯，往往会付出很大的代价并持之以恒的坚持下去。但是对于一个在一个区域处于弱势的企业的来讲，首先应该做的就是先按照该区域市场的特性和消费习惯来运作市场。走“先生存再发展”的道路。

　　其实像小杨这样从单纯从经验的角度对市场进行分析判断的经理很多，不仅给企业带来损失，而且还会使自己位置不保。

　　做为一名区域经理，一定要明白，不同的市场，同样市场的不同时期，都会出现不同的特征，市场永远是处于动态中，而一个人的经验往往是建立在以前市场的市场环境中，经验往往滞后和相对静态。这就需要销售经理在进行市场分析诊断时，要学会放弃经验，从市场的真正特性和规律入手进行。　

　　在就销售费用使用情况的深入调查中，不少企业负责人大吃一惊。原来，市场费用并没有按照企业所规划的流向使用，有不少费用被中途截留了下来。除了正常的耗损，被拦截的费用大部分装进了业务人员和经销商的腰包。更有甚者，业务人员和经销商结成利益共同体，利用企业政策的漏洞，制造了名目繁多的幌子套取企业的费用。

　　企业如果不能打掉截留和骗取销售费用的黑手，将有更多的投入流入无底洞中。

　　通常业务员和经销商会联合做一些手脚，以骗取销售费用，那么究竟有哪些形式呢？

　　形式一：截留政策

　　厂家的销售费用一般通过业务人员或是经销商之手花出去，这就给经销商及厂家的业务人员制造了截留的机会。通常业务人员会封锁或改变厂家的政策信息，从中截留；而一批商也会把支持放入自己的口袋，欺瞒下线的二批商。

　　形式二：虚报费用

　　虚报费用主要有三类情况：一是产品价格调整之时，厂家会清点库存，然后进行差价补偿。业务人员就会伙同经销商，虚报库存数量，以获取更多的补偿；二是产品出现质量事故需要赔付时，为减少事故的负面影响，厂家总部一般都会要求经销商及当地业务人员尽快处理，具体的赔偿由经销商先行垫付，再由厂家总部补偿。许多经销商便联合厂家的驻地业务人员，虚报赔偿额度；三是终端销售费用支付时，经销商或业务员夸大支出套取企业费用。例如某卖场需要五千块的进场费，经销商会联合业务员向厂家总部申请一万元费用，然后再在卖场购买五千元物品，要求卖场开出一万整的出来。四是广告宣传费用支付，区域业务经理或经销商会夸大支出。如C酒厂，当时厂里下达计划市场投入60万广告，但是实际市场中的广告宣传才做了11万。操作过程很简单，就让广告公司多开票就行了。

　　形式三：制造假账

　　这招主要用于奖品发放或配备用品发放的申请。在进行区域型的有奖促销活动时，经销商会联合厂家业务人员，把有价值的奖项全部提前找出，再伪造消费者的中奖记录，向厂家申领。或者是编造消费者返单记录，夸大补偿使用数量，然后申报更多的补偿品，随即变价销售。

　　形式四：置换支持

　　市场上经常出现这样的状况：啤酒厂家的实物促销品被用到了白酒上；同一批促销小姐，今天穿你厂家的促销服，明天你一走，立刻换成别的厂家的。这就是经销商的花招。在A厂家的拨付专项进场费里，挤出一部分出来用做B厂家的产品进场费，然后掉过头来向B厂家再索要一次费用。或者安排一群促销员，同时做多个厂家的业务，然后再向每个不同的厂家同时申请人员费用。把A厂家的促销品用到B厂家的产品上，亦属此类型。

　　形式五：变卖促销品

　　经销商将厂家所下拨的促销品和赠品进行变卖。这也经销商最常用的，虽然看着费用不大，但是积累起来就不是一个小数目。或许市场不用费劲做就能赚钱的决窍就在这里。河北某经销商高经理曾提到，其合作厂家的市场支持名目繁多，多亏厂家区域经理帮忙，已经全部转为自己的“利润”。不用费劲就赚钱看上去似乎真不错，但是这样的好事又能有多长久呢？

　　从上述情况分析，销售费用黑洞的出现主要在不良的业务人员与经销商身上。越是低级的业务人员或经销商，越是缺乏长线发展思维。

　　一方面我们要识别这些骗人的伎俩，及时调整；另一方面就必须通过外部的监控系统来解决，建立有效的监控系统。销售费用管理并不是完全没有办法解决，只要企业建立完善的管理体系，就有可能防止问题的发生。

　　［治理方案一］给经销商定位，实施收支两条线

　　在费用支出的流程上尽量避开经销商，经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案，但是在费用管理上只是“会计”的职能，“出纳”由厂家负责。围绕这点，还要执行支出流程和控制流程的两条线。

　　［治理方案二］促销用品，专人专管

　　企业通常采用促销品随货发至经销商处的模式，这就为经销商转卖促销品谋利提供了可乘之机。促销品是为了市场推广，而不是满足经销商的贪欲，所以最好厂家有专人负责此项管理，经销商只能充当一个促销品的临时放置仓库，只有到市场推广活动时才从其中取出使用。

　　案例：某企业专业的促销品管理是这样的，其促销品会进行详细的分类。A类是公关用品，主要是用于政府客户服务；B类是客情用品，主要用于终端服务人员关系维系；C类是促销用品，主要是吸引消费者。A类和B类客户的促销品管控比较容易，要求经销商必须附有详细的客户清单；C类促销品要与实际销量同比衡量。

　　［治理方案三］透明化且有激励性的薪酬分配体系

　　鼓励“阳光下的百万富翁”。调动业务人员的集体责任感，使其真正与厂家站在一个高度。我们要培养业务人员的市场主人翁意识，要让业务人员意识到自己就是所管市场的老板。当然真正解决问题的办法还是建立良好的薪酬体系，例如建设内部独立核算体系。

　　案例：石家庄市桥西糖烟酒副食品有限公司在全国白酒经销商群中有很高的知名度，其年销售额近6亿，当前约有14个经营品牌。在该公司内部实行分公司经理负责制，分公司经理可自主决策市场中所有的销售工作，而总公司负责各项市场监控与服务工作，专门成立有礼品科，负责各项促销品的管理。其整个公司分工明确，配套合作，成效显著。

　　［治理方案四］严谨的市场效果调查体系

　　市场效果的调查并不是放在事后，而是在事前。换句话说，为了保证市场投入的有效性，我们要建立长期的市场跟踪体系。比如定期库存情况报告等等。这样就可防止出现借厂家政策调整之机，虚报库存谋利的不良行为。要相信一点，做假不可能全年都在做，要想打击它，我们就要全年监控。

　　案例：金剑营销公司特别注重市场管理体系的建设，在公司成立之初，他们就制定了一整套费效管理模式，规划费用申报流程。以商超为例，其规定宣传促销活动必须凭销售结款凭据，加上供货单凭据，再加上奖卡才可申报。这样就有效地杜绝了经销商做假的可能，也把销售费用与市场实际销量有机地进行了结合。

　　［治理方案五］利益共享，双向挂钩

　　在返利方面，厂家可以调整政策，鼓励经销商节省销售费用。例如，可以把常规的单批进货量返利、总量返利、回款时间返利等重新梳理，分解出几个点列为节省费用奖励。只要经销商的费用控制在许可范围内，并能运作好市场，就可以拿到返利；如果能够节省更多的费用，则能拿到更多的奖励。

　　在岗位职责上把费用管控责任列入业务员的职责范围，作为厂家的市场督导，主要控制费用支出的规范性和总额控制；业务员的考核、提成也直接与费用控制挂钩，通过奖励和控制政策导向规范业务员的行为。例如，在业务员的岗位职责上，除了常规的打款、发货、客情等之外，再加入广告费用监控、促销活动全程参与控制、市场推广活动审查等内容，通过绩效考核激发其监督的积极性。

　　经典案例：A企业采用“节省费用分成法”来激励经销商。在保证市场效果的前提下，控制营销费用，节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到70％或者80％。原来厂家拿出40个点的费用经销商都觉得无利可图，现在厂家拿出35个点，经销商觉得还可以名正言顺地从销售费用中赚取多余利润，因而照样签约保证目标销量。其中，有一个小经销商竟然只投入了8个点的费用就取得了目标销量100万的业绩，年终结算只是节省费用奖励一项就拿到了3万多元，一时成为公司传奇。

　　［治理方案六］严惩重罚

　　我们要加大处罚力度。针对业务人员顾及自己的面子，关注自己未来生存及发展等特性，我们就可制定关于处罚贪污销售费用的方案。其中包括将相关经历以书面形式通知其家人，当地报纸刊登公开声明，处罚通知在全国范围的经销商和驻地机构群发通报，如涉案金额达到二千元者一律送交公安机关等等。利用对业务人员所形成的家庭及社会压力，迫使业务人员不敢对销售费用伸出黑手。

　　合理的销售费用支持是市场开拓与维护的必要条件。在这里，我们提出的销售费用严管，并不是让各位老总对一切的销售费用都严格限制，对所有涉及人员都百般猜疑；而是呼吁企业要建立一套完善的销售费用管理体系，把费用控制到合理范围。

　　然而，现实情况真的是这样吗？中国有句古话，叫：以不变应万变。我们面对的市场环境是变化的、动态的，消费者需求也是变化的、动态的，但是，企业在迎合市场和消费者需求时候所做的营销工作，可以有变化，也可以不变。就是说，我们的营销工作，应该是一个动态与静态的平衡。

　　                                  营销工作动态性

　　机器的运用、科技的发展，特别是信息时代互联网的应用，人类文明进步越来越快。我们回想一下中国改革开放以来的市场经济历程：80年代，是物资短缺时期，可以说还没有营销的说法，基本上是胆子大的人敢出来卖东西做生意，就是财源滚滚了；90年代，西方营销理论引入中国，国内营销工作有了渠道管理，有远见的企业开始做品牌提升，成就了今天像康佳、海尔这些名牌；到现在21世纪，好像变成彻彻底底的买方市场，什么终端为王、重点客户管理、以人为本，全都铺天盖地像我们袭来。最近，《营销学苑》专题研究80年代后的消费群体特性，以前的老办法，已经不能满足新新人类的胃口了！每个月，都有很多公司倒闭了；每个月，也有很多新公司开张了。报道说，中国公司的平均寿命不超过3年！在疲于应付瞬息万变的市场同时，营销工作者不禁时刻自我警醒：什么都可以变老，心态绝对不能变老。

　　营销工作的动态性，还体现在我们个人创业方面。记得以前，什么“李嘉诚传”、“影响中关村的40人”之类的书籍，在书店卖得很火。所有梦想着创业致富的人，都要从社会榜样中模仿，找到成功的捷径。现在这类个人英雄的书少了，讲营销方法论、客观市场环境的书籍多了。因为，现在做过营销工作的人都知道，市场环境已经不同了，消费者的需求已经变化了，市场上竞争对手的情况也变化了，如果还是模仿以前别人成功的例子，将会劳民伤财、事倍功半。只有根据目前市场状况，走出创新的路子，才能事半功倍。

　　                                             营销工作静态性

　　面对越来越复杂的消费者需求，也有利用传统办法、土思路，以“不变”的哲学赢得成功的。

　　宗庆后的娃哈哈集团，就是靠土办法把洋品牌打败。当时的非常可乐，被很多人看作是可口可乐、百事可乐的陪衬品，但是，在二三级市场却卖得红红火火。娃哈哈纯净水，也是普通得不能再普通的产品，在当时已经群雄林立的水市场，照样脱颖而出。当年的娃哈哈，没有过多地最求时尚，只是凭着宗庆后对市场、行业多年的经验，获得成功。

　　现在，我们倒是看到了一些过分追求创新、追求变化而失败的企业例子。近几年中，国内手机企业经历了与洋品牌竞争的大起大落。如果要从“人”的方面找原因，我觉得其中的一个原因，就是国内手机企业的营销从业人员普遍都太年轻了。很多20多岁，从事手机营销工作才3、5年的，纷纷当上了大区总监、总经理。年轻人容易过分追求创新、变化，缺乏应有的稳重和静态。所以，刚刚稳住阵脚，取得50％多的市场份额，没过两年，就被国外品牌重新击败。当然，这里面还会有其他的影响因素。

　　现在，当我听到有些公司，对外宣称自己公司员工平均年龄只有25岁！我还真有点为他们担心的。我觉得，家族企业本身并没有错，但是家族企业不要沿用家族式的管理。同样，人员结构非常年轻的企业、有活力的企业，也不要过分追求变化和创新。但愿我的担心是多余的。

　　总结：

　　可见，我们从事营销工作，没有必要一定追求时尚、追求创新，市场的需求，消费者的认可才是最可靠的！

　　不同的行业性质、同行业里面企业不同的员工队伍、不同地域经济发展状况、不同的竞争对手状况，使我们做营销工作的需要应用不同的方案、手段。营销工作是，绝对不是点子工程、包装工程、起哄工程！而是踏踏实实地做事，保证使企业良性、健康、持续地发展。